中小企业薪酬管理问题及对策

当公司规模尚小时，负责人能够事事做到亲力亲为，对员工的工作情况能够及时掌握，同时对薪酬的管理分级和考核等具有充足的时间进行处理，员工的薪酬分配具有一定的合理性和公平性。

摘要：伴随近些年来经济的飞速发展，中小企业的发展较为迅速，同时中小企业的数量也显著增加，但这些企业管理者的管理理念、能力、水平并没有同步发展与提高，从而带来一系列的管理问题，尤其是薪酬管理方面的问题较为突出，这也直接影响和制约了中小企的进一步发展。为此本文对中小企业薪酬管理中存在的问题进行统计和总结，制定相关的对策和解决方法。

关键词：中小企业;薪酬管理;问题;对策

中小企业的数量显著增加，已经成为我国经济发展中不可或缺的部分，且发展速度非常迅速。中小企业创建初始经济要求起点低，审批和管理等各方面要求相对简单，存在较高的经济活力，目前已经成为我国经济发展的主体。中小企业在自身发展的同时，也促进了我国经济的发展和进步，同时也更加有效地改善了当地的劳动力就业情况。中小企业的发展已经能够明显的影响到当地的经济和人员就业情况。

一、激励与薪酬理论概述

1.激励概述

赫茨伯格的“双因素理论”指出影响员工行为的因素主要是保健因素和激励因素。保健因素同工作相关性较高，例如人际关系、政策管理及员工的福利政策等。员工一旦产生不满，直接会影响到其工作态度和工作积极性;单纯不满其中某一项，可能会导致工作态度消极，属于中性状态;严重不满时会导致员工离职，导致人力资源的流失。

激励因素主要是针对于能够满足于现有的工作状态和薪酬管理情况的员工，其中包括工作中带来的成就感、工作表现机会、因工作完成获得的奖励等。由于对未来的工作和发展充满希望，激发了员工的工作责任心和工作责任感，从而能够更加积极努力的工作。按照赫茨伯格的意见，管理者应该认识到双因素与激励力之间的关系与变化趋势明显不同。

保健因素是必需的，当保健因素缺失时，员工会产生不满或失望，继而对工作失去兴趣及责任感;即使之后保健因素改善或提高，员工也达不到“满意”状态，其变化趋势与薪酬之间呈负相关。而对于激励因素，其变化趋势正好相反，当激励因素缺失时，员工处于一般的激励水平，既不存在“满意”，也不存在“不满意”，而当薪酬水平达到一定标准后，激励力就随着薪酬的增加而增加，其变化趋势与薪酬之间呈正相关。因此，双因素应该相互结合，相与作用，保健因素着眼于低阶段，激励因素着眼于高阶段，二者共同作用，才能够提高员工的满意度，增强员工的工作责任心和工作责任感，从而提高工作水平和效果。

2.薪酬理论概述

薪酬有广义和狭义的区分。广义薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利和假期等;非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。狭义薪酬，就是支付劳动者的工资报酬，其中包括工资、奖金、津贴等，表现形式为金钱、实物、股金等。

薪酬，从企业角度来说，是企业对其目标实现付出劳动的员工的一种回报或报酬;从员工角度而言，是员工向其所在单位或组织工作而获得的各种形式的酬劳或答谢，主要包括内在和外在两种，内在为心理和言语上的奖励，多是一种看不见摸不着的东西，但可以使员工获得精神和心理上的满足和荣誉感;外在的薪酬主要为金钱和物质，可以使员工的生活水平和工作环境获得显著的改善。薪酬在一定程度上代表着员工的自身价值、地位，代表着企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力与发展前景。

二、某公司薪酬管理现状调查及问题分析

1.某公司薪酬管理现状调查

(1)薪酬管理思维过于保守公司对扩展生产规模方面的投资较大，但对于薪酬方面的管理明显不够完善。公司对员工的薪酬认识为单纯的企业成本和支出，没有意识到薪酬的支出带来的效益和利润，因此对于薪酬的管理明显处于落后状态

。薪酬管理的观念保守使公司的薪酬水平明显低于同类公司的岗位薪酬，导致公司难以吸引高素质、高水平的人才，原来在公司工作的高素质、高水平的员工纷纷离职，部分低岗位员工在公司获得一定的工作经验，提高了素质修养后也立即跳槽，人力资源流失严重，公司生产经营稳定性及发展速度均收到影响，情况如继续恶化，可能会导致公司停滞发展甚至倒闭。

(2)薪酬管理没有与企业战略与规模的发展变化同步中小企业的规模较小，组织结构单一、人员相对较少。当公司规模尚小时，负责人能够事事做到亲力亲为，对员工的工作情况能够及时掌握，同时对薪酬的管理分级和考核等具有充足的时间进行处理，员工的薪酬分配具有一定的合理性和公平性;但伴随企业的发展和规模逐渐增加，企业负责人面临的事情更加复杂和多样化，难以对薪酬工作进行全面的掌控，出现了“打补丁”式的薪酬体系，即哪里破了补哪里，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。

(3)薪酬制度不透明该公司长期执行随意的薪酬制度，这样虽然增加了管理者的自由度，使管理者不必对薪酬差异做出解释，可以减少企业与员工、员工与员工之间的矛盾，但这种不透明割开了薪酬与绩效的直接联系，员工对公司、对管理者失去信任，核心骨干人才流失严重。

2.某公司薪酬管理现状问题分析

存在的问题及原因：

(1)薪酬制度的激励作用不明显薪酬结构中固定工资所占比重较高，考核变动部分比重小，薪酬与公司经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为单纯性保健因素。由于员工的工作业绩与薪酬关联性不大，导致员工的工作积极性较差，普遍的惰性心理不利于激发员工的工作积极性和创新精神。

(2)薪酬管理缺乏科学性和系统性中小企业过分追求公司效益最大化，对于薪酬的管理仅仅依靠于管理者自身的意识和管理者对岗位的要求，大部分企业不能够依据自身的企业情况制定薪酬管理体系，企业管理者的随意性决定了其难以从全面出发，难以同其他企业的薪酬管理同步，导致薪酬的分配缺少科学性和规范性。员工不能以自身的工作岗位和性质估算自身的价值，因此在工作中存在一定的盲目性。

(3)岗位评价体系缺失在中小企业中难以对每个岗位的价值和意义进行明确，岗位的调换全凭负责人的决定，在工作中难以实现自由化和自主化，因此对岗位价值的分析和薪酬管理难以更加科学化。

(4)福利保障体系不完善部分高层管理者认为薪酬的'支出是企业的负担，因此对于员工的薪酬是能少则少，能减则减。如该公司只为员工建立了“三险一金”，缴费也选择的是最低标准(60%下限)。

由于员工的自身权益难以得到保障，普遍缺乏安全感和稳定性，工作中带有不满情绪，一方面影响了员工的工作积极性及忠诚度，另一方面也导致大量人才流失。(5)忽视内在报酬公司对员工的内在报酬不够重视和关注，对优秀的员工不能够给与应得的精神奖励，忽视了发挥激励因素的作用;员工不能感受到实现自身价值和完成工作的满足感和成就感，感觉不到应有的重视、关注、尊重、赞赏、关怀等，对未来的工作缺少希望和长远规划。

三、解决中小企业薪酬管理问题的对策

1.建立科学合理的薪酬结构

薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(基本工资)和浮动部分薪酬(奖金和绩效薪酬)所占的比例。薪酬结构在设计时应综合考虑组织结构、劳动力市场价格、竞争对手薪酬结构等，应遵循三个原则，即公平性、激励性和可操作性。固定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次，不同职务特点的薪酬结构中所占比重不同。体力劳动密集型企业应以固定性工资为主，奖励性工资为辅;知识密集型企业应以奖励性工资为主，晋升、进修为辅。另外，由于不同岗位和层次的员工需要不同，企业在进行薪酬结构设计时，应结合企业特点、职位等级、个人技能及资历、个人绩效进行设计。具体来说，对于企业经营管理人员，在保持其固定薪酬基础上，可采用年薪制、股票期权等方式来实施目标管理;对于专业技术人员，可采用宽带薪酬模式，增加每一个岗位等级的工资浮动额度，使经验丰富、业绩突出的技术人员工资在浮动后可超过部门经理;对市场销售和生产人员应以绩效为导向，选择不同指标并分配合适权重，增大浮动薪酬比例;对于一般行政管理人员，可以沿用基于岗位设计的薪酬结构模式。

2.进行岗位价值及任职资格评估，合理确定岗位及员工薪酬标准，实现薪酬内部公平性

岗位价值及任职资格评估是做好员工薪酬管理的基础，也是实现薪酬内部公平性的重要工具。中小企业应该根据自身业务发展的特点，在进行内、外部薪酬调查的基础上，进行岗位价值评估。首先对各岗位进行工作分析，并编制反映岗位实际情况的岗位说明书，对岗位的工作内容、职责、工作量、工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度、劳动环境等进行清晰描述;然后根据该岗位所要承担的责任、对企业贡献的大小，准确衡量各岗位价值，以此确定不同岗位的薪酬标准;最后，进行任职资格评估;根据任职人的学历高低、能力大小、经验多寡对任职人的具体薪酬水平进行定位，“同岗未必同酬”。岗位价值与任职资格评估，是实现公司内部薪酬公平和员工个人公平的重要手段。

3.建立科学有效的绩效考核制度，使薪酬管理与绩效考核紧密结合

薪酬如果不能与业绩挂钩，那么就是静态的薪酬，薪酬只有“动”起来，能充分体现个人的努力对薪酬的即时影响，才具有充分的激励作用。那么，业绩如何衡量，如何考核，谁来测评呢?这些问题的解决就迫使企业建立与薪酬配套的绩效考核机制。有效的绩效考核制度，是实现企业终极目标-利润最大化的有效保障。