时代光华课件-企业文化建设（例子）

篇一：时代光华课件——企业文化建设

第1讲  传统企业文化（一）

【本讲重点】

1.企业管理的层级

2.企业文化的误区

3.文化的定义

4.中国的传统文化

5.中国的饮食文

企业管理的层级

企业管理的层次就像围棋一样分成了九段，下面来一一的讲解。

1.一段至四段

管理的一段到四段，是经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。这是建国50多年以来，中国的企业努力去做的四件事情，但似乎并没有把我们的企业搞好。

2.五段至七段

管理的五段、六段和七段分别是对人的管理，对知识的管理和对创新的管理。这是近几年来我们才开始关注的领域。

3.八段至九段

管理的最高段级，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段则是战略的管理。我们在《企业规范化管理》的课程里面，讲到了一个企业的战略应该如何制定，也讲了整个公司管理的规范化、流程的优化EPR系统，以及组织的优化等方面。今天把管理的八段,也就是文化的管理打开，看看它为什么能够成为这么高的一个段级，看看它对企业到底有多大的作用。

表1-1  企业管理的层级图

企业文化的误区

我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。

1.误区一

我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。

【案例】

有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动，一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。

2.误区二

不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。

【案例】

芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到底是什么？我们往往并不清楚。

我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。”

他说：“以人为本……”

我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？”

正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心……”

正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。

这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。

3.误区三

不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。

【案例】

瑞典的沃尔沃轿车公司自1927年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来，一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁150辆真车。而更令竞争对手们羡慕的是在它的数据库内保存着3万起事故的详细资料和5万多名事故受害者的情况记录。在瑞典，沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持“安全”理念，所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004年轿车销售量超过46万辆，创历史最高纪录。

【自检】

请您判断下面的内容并回答问题。

请您重新审视一下所在企业的企业文化，看是否存在前面提到的三种误区？如果存在，有什么样的解决办法？

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文化的定义

要想对企业文化有正确的认知，首先要对文化有正确的定义。

1.老百姓的理解

老百姓对文化的理解就是，这个人书读得多，这人就有文化。

2.权威的解释

对文化的一个诠释，需要去看一些比较权威的书，比如《辞海》、《辞源》，它对文化这两个字具有比较准确的定义：人类生存和繁衍的模式叫文化。

这跟老百姓的理解不同，它将“文化”提升到了“生存”的问题上。我们经常提到的有古代文化、现代文化、东方文化、西方文化。中国的大陆文化，现在受到了海洋文化的冲击。战争年代，也有战争年代的文化。比如，游击战文化、阵地战文化、正规战文化、海陆空三军的战争文化。所以任何一个领域的文化，都会逐步升华。考察一种文化是不是先进的、优秀的，关键是看能不能与时俱进。

我们中华民族和其他民族一样，都会面临这样一种选择，即传统文化是否能够发展和深化。因此传统文化是我们所要研究的一个非常重要的课题。

传统文化的定义

我们是炎黄子孙，生活在神州大地上，当我们去建立自己的文化时，每一个人，每一个企业都不能回避传统文化对我们的影响。下面对中华民族的传统文化做一个简单的总结。

中华民族有五千年的文明史。

在这个文明史里，主要是长江和黄河孕育了我们这个民族。所以我们把长江黄河称为我们的母亲，是她孕育了我们中华民族。

我国是一个农业大国，长江和黄河文化的主要内涵是农耕文化。

农耕文化的发展趋势是由北向南推进。北方的农业很发达，越往南越落后。历史上称广东为南蛮之地，就是指当时的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到广东去。比如苏东坡，他犯了罪以后，就被贬到广东的惠州。

民以食为天是中华民族五千年的传统。

中国的饮食文化

中国饮食文化的特点

在传统文化中，一句很重要的话叫“民以食为天”。所以要认识中华民族五千年的传统文化，就必须介绍我们的饮食文化。

1.在中国，很多事情是吃出来的，都跟吃有关系

在中国的很多事情都和吃有关，这跟西方的观念完全不同。西方人对“吃”的理解非常简单，肚子饿了就吃饭，有什么吃什么。而中国人对吃则非常讲究。

2.饮食的潜意识

中国的政治、经济、军事、社交等一切事情，都跟“吃”有关系。所以在这样一种传统文化的引导下，我们每一个中国人的心里、骨髓里、血液里，都会有一种潜意识的观念，这种观念对我们每个人都有影响。

【案例】

赵匡胤杯酒释兵权

杯酒释兵权，跟政治、军事、权利相关。宋代第一个皇帝赵匡胤自从陈桥兵变，一举夺得政权之后，担心从此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大将的兵权。于是他把所有的将军元帅请过来，跟他们商量这件事情。他说近来一直没有睡好，现在他当了皇帝，但是兵权都在这些大将手里，因为担心他们造反，所以连觉都睡不安稳。因此，他邀请诸位将军帮助他，放弃各自的兵权，多积金帛田宅以遗子孙，歌儿舞女以终天年。将军和元帅听了面面相觑，认为今天的酒不好喝，而且外面还有刀斧手层层把守。无可奈何，大家只能把这杯酒喝了，放弃了各自的兵权。因此，一杯酒，赵匡胤把兵权、政治都稳定了下来。

中国人的“泛食文化”

因为吃很伟大，吃很重要，所以，我们把很多原来跟吃没有什么关系的事情，都跟吃联系在了一起。比如：

工作，我们叫“饭碗”；

上班，我们叫做“混饭”；

产生忌妒心，我们叫“吃醋”；

吃透——上级意图、会议精神要吃透；

吃亏、吃苦、吃得开等。

【本讲小结】

本讲主要对企业文化做一个概述。首先，介绍企业文化在企业管理层级中的位臵，明确其重要性。然后，通过典型案例来讲解导入企业文化时的三个误区，以引起企业管理者的警惕。最后，纠正了老百姓对文化的误解，给出了文化的权威定义，即文化是指人类生存和繁衍的模式。

【心得体会】

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第2讲  传统文化（二）

【本讲重点】

1.中西方文化的差异

2.羞耻文化与内疚文化

中西方观念的差异

中西方的观念差异比较大，例如有以下几点：

1.“尊”的含义

“尊”，是崇高的意思。但是在中国，有另外一层意思，即酒罐子。

2.“爵”的含义

“爵”代表了地位，中西方一样。但是我们多了一层意思，即酒杯子。

3.“鼎”的含义

“鼎”是锅，但是在中国这个鼎，非常重要。鼎代表了政权。“问鼎中原”，意思是想夺取政权。

4.“宰”的含义

“宰”相当于西方国家的“总理”，西方的总理是主管国家行政事务的，而在中国古代，“宰”是中国最大的官。是分配食物的，慢慢叫做宰相，再发展下去就变成了总理，即我们现在最大的官。因此，总理的前身是宰相，宰相的前身是“宰”。宰在远古时代非常重要。比如，打了一头野猪，有猪头、猪尾、前腿、后腿和内脏，分配起来很麻烦，这时就要找一个德高望重的人来分配，这个人就是“宰”。

5.“等级”的含义

西方——兄弟姐妹、等级平等

在西方，不管基督教，还是天主教，都普遍认为大家都是兄弟姐妹，所以大家都是平等的。比如，教堂里要布施，每个人把手放进袋子里，根据自己的意愿来捐钱，大家都是平等的。

中国——尊卑有序、等级分明

中国讲伦理，尊卑有序，等级分明。比如某一个公司给海啸受灾地区捐款，总经理捐

篇二：中国移动企业文化(PPT)

中国移动企业文化(ppt)资料名称： 中国移动企业文化 下载级别： 文件类型： ppt 资料类型： 专业档案 运行环境： 授权方式： 免费资料 金币/集(份)： 0 资料大小： 801k 资料等级： 登陆用户： admin 作 者 ： 资料简介：中国移动企业文化中国移动企业文化内容河南移动的历史和现状企业未来的发展展望企业的核心价值观和企业文化中国移动，印象沟通从心开始？优质的网络？热情的服务？洁净明亮的营业厅？时尚广告？全球通、神州行、动感地带？漂亮的营业员？优美动听的1860？……共勉：种下思想，收获行动，种下行动，收获习惯，种下习惯，收获品格，种下品格，收获生活点击下载：中国移动企业文化ppt

篇三：企业文化课件.ppt

企业文化的继承和吸收

寻现代企业文化的根，了解中国企业应如何吸纳母文化的精髓，吸收异文化的营养，从文化发展的历史逻辑获取企业文化的理论逻辑。

一、对中华优秀文化传统的继承

1、中华民族悠久的文化传统及其中华文化的内核。 （1）中华民族的悠久文化传统

任何企业文化都是民族传统文化的产物，民族文化传统是

现代企业的根。

中国是世界四大文明古国之一，作为世界文化的主流，创造了举世闻名的中华文化，有着极为深厚的历史资源。

中华传统文化不仅是中国企业文化的根，同时也是世界企业文化的根，它给我们提供了取之不尽、用之不竭的营养。

（2）中华文化的主要特性和合理内核

在处理人与自然关系上，中华文化讲谐调、讲合一，追求

天人合一的至高境界。

在处理人与社会的关系上，中华文化讲认同、讲守常，追求社会本位的合理状态。

在处理人与人的关系上，中华文化讲凝合、讲依存，追求人伦情怀的深厚底蕴。

2、中国传统组织文化的精髓 （1）中国古代管理之道

中国古代管理文化博大精深，源远流长。历史上，各学派对

管理各有自己的独到之处。总而言之： 管理宗旨：追求实现天下大义。

孔子曰：“修身、养性、齐家、治国、平天下”。 管理方式：治人治心，攻心为上。 老子《六问六章》：“欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。处上不觉压，处前不为害，天下乐推而不厌。” 管子《心术篇》：“心安则国安，心治则国治，安也者心也，治也者心也。”

武侯祠名联“能攻心，则反则自消，自古知兵非好战；不审势，则宽严皆误，后来治蜀要深思。”

取胜之本，在于五气。管理之道，激气励志。 管理方法：追求精巧，讲究权术。不课不用，知人善用；德才兼备，选贤任能；用人不疑，疑人不用；刚柔相济，奖罚分明；勤于教养，百年树人。

管理保证：率先示范，治身为上。 《孔子家语》：“欲政之速行也，莫善乎以身先之；欲民之速服也，莫善乎以道御之。”

（2）中国古代经营之道

“生”的原则：创生、创造性原则

“变”的原则：变宜、变通制宜原则

“和”的原则：和达、和谐、多样性统一原则 “中”的原则：中道、中庸之道、无过无不及原则

“义”的原则：道义、君子义以为质、见利思义原则。

“敬”的原则：敬业、敬人，重质量重信誉，诚信无欺原则。“群”的原则：集群、社会至上、团结协作的原则。

“无”的原则：虚灵、无为无不为、无用之用乃大用的原则。

3、对中国传统文化的批判继承

（1）中国传统文化是在封建社会这种背景中构建起来并系统化的。

（2）中国传统文化的糟粕：

小农思想、平均主义；  皇权思想、等级制度；

三纲五常、三从四德；  顺天理灭人欲、否定个性；  鼓吹中庸、反对进取；  学而优则仕、官本位趋向；  封闭保守、排斥外来文化； （3）批判地继承才是唯一正确的态度。

二、对外来文化的合理吸收 民族性是文化的基本特性。

欧美文化是世界文化发展中的主要流派之一。

1、欧美文化的渊源和特征

（1）地中海文化：

古希腊哲学、古犹太宗教、古罗马法律。  地中海文化对欧美文化的奠基及其文化特质。 （2）基督教文化

在神圣的灵光中，三流归宗。

基督教文化给欧美文化打上的烙印。 （3）欧美文化的近现代变迁

由“神本”而“人本”，由“王权”而“民权”——民主文化。 由“小农思想”而“市场观念”，由“行帮文化”而“企业文

化”——工业文明。

由“迷信”而“科学”，由“愚昧”而“知识”——科学思想。

2、欧美文化的精神支柱。

（1）理性主义； （2）个人主义； （3）实用主义； （4）“资本主义”。

3、欧美企业文化造就的企业经营管理模式。 4、美国的企业文化的特点

强调以人为中心，注重培养员工；尊重顾客；强调产品质量与优质服务；鼓励发明创造，不断向市场投放新的产品；领导身体力行，带领公司员工，坚持公司的价值观和哲学观念；都有明确的企业目标和行为准则，全体员工都共同为之奋斗。具体地说，主要展现在以下几个方面：

1、强调个人主义注重绩效及个人能力的发挥。

富有冒险精神的移民纷纷西进，寻求致富之路

美国人明显具有信奉个人能力主义和流动及变动性的特点  美国式的个人主义，引发出美国文化中注重实用和务实以及

个人能力的发挥。在美国哲学中，实用主义一度占有绝对优势。任何一项发明或发现能否被美国人接受，关键在于能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效应。

这种务实的特点也反映在企业管理模式及企业文化模式中。

美国企业用人不把职工的资历、学历、地位、职务等作为衡量人才的砝码，只是注重职工的表现和个人对企业贡献及绩效的大小。

2 、重视个人责任和权利。

美国的企业多通过激励员工的个人主义使其与企业合作达到

较好的水平，从而获得较高的经济效益。

美国个人权利倍受重视，是以尊重别人的权利为前提条件的。 个人主义的平等观念要求同一个团体中各个分子的地位相

同，个人不能侵犯大家的权利，大家也不能剥夺个人的'权利，同时，作为个人主义的自我保护，个人作为国家的一个公民，有强烈的法制观念，它要求团体不能抹杀个人，只能在个人愿意交出的一些权利上控制个人。

社会上权利与义务的界限非常明确，而且是客观的、不带有

感情色彩的。

由于美国社会是以金钱来衡量个人的实用价值的社会，也是

以金钱来推动美国社会和企业运行的，因此在企业文化关系上，表现为企业与员工之间的关系是纯粹金钱雇佣关系,这样在一定的程度上影响了雇员的工作积极性。 3、具有典型的西方价值观。

价值观是一个企业的基本概念和信仰，它为企业员工规定出

成功的标准和方向。许多著名的企业在个人主义的前提下，都讲究公私分明、公平合理、自由民主、平等竞争、自觉守法、

尊重人权、突出个性、富于进取、讲究实效、不安现状、勇于创新和富于冒险精神等。 4、实施制度化管理。

制度是美国企业的精髓，不论做什么事，一定要先建立好制

度及标准化的作业流程，一旦有问题，先考虑是否是制度有弊端，然后在考虑人为因素。一般来说，主要表现在以下几个方面：如崇尚企业做大，强调规模效益；尽量降低成本；把所有的业务都进行细致的分析；开除扰乱秩序的人，做任何事都要进行控制，认为只要加薪，给奖金，生产力就会提高，大方重赏表现杰出者，监督品质管制，仔细认真地准备财务报表，等等。

5 强调重视顾客，一切为了顾客的观念。

重视顾客的观念，从某种意义上说，是要在公众心目中树立

起企业良好形象。具体做法：尊重顾客，不厌其烦地跟顾客建立长久的联系；企业对顾客负责，树立对质量精益求精的精神等等。

三、跨文化经营管理的启迪

日本企业文化的基本特征——吸取和交融，跨文化的经营管理思路。

1、日本企业文化的社会背景。

日本是一个双重资源贫乏的国家，具有单一民族的历史渊源。

每次新旧交替的历史大变革，都不是通过革命造成极度的冲突来实现的，而是在自上而下的和平改良中实现的。

日本是列入西方世界的唯一东方国家，被视为东西方文化的交汇点。

2、日本企业文化的四大东方要素。

建立了完整的西方的企业经济制度，同时有保留了东方组织文化的传统。

（1）灵——日本企业文化是灵性主义的文化。

（2）和——日本企业文化追求和为贵，推崇团队主义而不是个人主义。

（3）忠——日本企业文化以武士道作为精神支柱。

（4）育——日本企业文化强调经营即教育，管理就是教化。 3、日本企业文化造就的经营管理模式。 （1）日本企业管理的四大支柱。 （2）日本企业经营的基本特征。

4、日本企业文化对日本经济发展的推动作用及其启示。 （1）日本企业文化形成的推动力。 （2）日本企业跨文化发展道路的启示。

中国企业文化

温州商人，标会，温州城，君子、小人之辨，义利合一 晋商文化，乔家大院，汇通天下

企业文化面临的挑战

一、全球化

文化的巴比塔  全球价值链的分工  世界工厂与12连跳 二、兼并潮的兴起 三、知识经济

以人为本、鼓励创新、注重激励、玩耍、幽默、拿自己开玩笑、马云的cosplay 四、低碳经济的兴起

西方管理科学的发展

第一阶段 萌芽阶段——经验管理理论

第二阶段 古典管理理论阶段——科学管理理论 第三阶段 行为科学理论阶段——人际关系理论 第四阶段 现代管理理论阶段——管理理论丛林

萌芽阶段

亚当 斯密  （1723—1790）  英国著名经济学家，重要著作：《国民财富的性质和原因研究》（1776年出版） 重要观点：

1、“经济人”观点  2、劳动价值论

3、劳动分工理论

古典管理理论阶段

泰勒——科学管理之父 美国管理学家 重要著作：《科学管理原理》（1911年出版） 重要观点：

1、科学管理的根本目的是谋取最高工作效率

2、达到最高工作效率的手段是科学管理代表经验管理

3、实施科学管理的核心是管理人员和工人双方在精神和思想上的彻底变革

行为科学理论阶段

梅奥——人际关系学说创始人 美国哈佛大学教授 重要著作：《工业文明中人的问题》（1935年出版） 重要观点：

1、以“社会人”为理论前提，认为企业职工不仅有经济上的需要，作为复杂社会关系中的一员，他们还有心理的、感情的、精神的需要，金钱只是激励职工劳动积极性的一种手段  2、提高劳动生产率的关键是职工的士气

3、在企业的人群关系中，除了正式组织外，还存在“非正式组织”

4、企业领导能力的高低，主要看满足职工需要的程度 X 理 论 和 Y 理 论

——美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈

X理论：工人生来就是懒惰、自私、守旧、缺乏责任心、想象力、创造力和理性的。管理者应采用以外部监督、控制为主的硬性管理。

Y理论：工人的本性是要求工作的；他们愿意而且能够主动承担责任；在组织管理得当的情况下，工人不会采取消极抵制态度的；他们大多数人都有想象力和创造力，问题是能否得到充分发挥的机会；自私不是人的本性，是后天生活经验造成的；人是有理性的，能够自我控制和自我调节。管理者应对工人实行启发诱导式的软管理。

需要层次理论——美国行为科学家亚伯拉罕马斯洛 领导方格图——罗伯特布莱克和简莫顿 现代管理理论阶段 管理理论丛林 管理的核心

日本的企业文化实践

日本的企业管理三个阶段

恢复与整顿阶段(1945-1955)发展阶段(1956-1965) 繁荣阶段(1965- ) 原因分析:

重视本国民族文化传统

重视引进、吸收、消化西方现代管理的技术和方法 重视结合，形成独具本国特色的管理模式

发展阶段(1956-1965) 现代管理大师彼得德鲁克《管理的实践》（1945）

目标管理：把企业总目标层层分解，落实到每一个职工身上，把职工的劳动与企业总目标紧紧结合起来。 企业领导两项别人无法替代的职能：

第一，力求企业内部人与物的协调，使企业整体功能大于各部分能力的简单迭加。

第二，要激励和组织人们努力工作，既善于把自己的思想传达给他人，又善于了解职工的思想动态。

繁荣阶段(1965- )  日本管理模式

以人为企业的核心，人不仅是企业的客体，同时也是企业的

主体；

重视由企业最高目标、经营哲学、价值观与道德观凝结成的企业的精神建设，并以此为主导； 倡导共存、共荣、共识的群体意识； 良好的人际关系； 参与式管理；

以启发诱导激励为主的管理方法； 重视职工培训，善于发现和造就人才。

企业文化的产生与发展

时代背景：经济竞争日趋白热化

新技术革命的挑战

社会价值观发生重大变革

诞生标志：1982年7月，《企业文化》一书正式出版，标志着企业文化这一新的管理理论诞生

企业文化的深入发展《Z理论》

既要实行长期雇佣制和终身制，又要保护那些有才干的雇员，使其晋升不至于过于缓慢

决策既要依靠科学的定量分析和科学的控制手段，也要依赖由理智、经验和敏锐性做出判断

采取集体研究、领导决定、个人负责的决策方式

在人与人之间，包括上下级之间和同事之间，保持一种强烈的平等气氛

重视培养员工为做出有效的集体决策所必备的知识和技能 企业的宗旨是对顾客和雇员提供真正的价值，帮助雇员的成长

第三部分

企业文化的典型案例

改革开放二十年 中国企业文化的发展 企业文化发展之初

案例之一：1979年，傻子瓜子叫响 案例之二：1984年，步鑫生挑战大锅饭 案例之三：1988年，李宁品牌走向市场 案例之四：1992年，何阳点子卖价40万 案例之五：1995年，50万年薪招贤 企业文化成功经典

案例之一：1996年，中西合壁宝洁成行业巨头 案例之二：1996年，青岛港务局以人为本 案例之三：1997年，专家探讨格兰仕现象 案例之四：1998年，海尔文化载入哈佛教案

经典案例

资本质量的决定因素 资本的侵略性

之一：营造公开、公平、公正竞争的文化氛围 之二：灌输并实践海尔的生产经营理念 之三：输出海尔的企业文化

玛丽凯的用人之道

一、像希望别人怎样对待自己那样去对待别人

二、把公司和人才看成一个整体，千方百计挽留人才

三、相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要 四、以表扬的方式鼓励人们去取得成功

五、把听意见当做头等大事来抓，掌握听意见的艺术 六、批评要讲策略

七、以实际行动向别人表明你是一个善始善终的人 八、给别人以热情

九、领导者应以自己的工作速度去带动众人的速度

十、应该让直接有关的人参与决策，人们会支持自己帮助建立的东西

十一、敞开办公室的门 十二、帮助别人如愿以偿 十三、坚持原则

十四、培养员工的自豪感 十五、告诉职工不能吃老本 十六、制造敢于冒险的气氛

十七、创造一种使部下热爱本职工作环境 十八、重视销售机构，尊重销售人员 十九、决不要拿政策做挡箭牌或“摆架子” 二十、成为解决问题的能手 二十一、减轻对部下的压力 二十二、从公司内部培养人才

二十三、无论工作时还是工作之余，都应该像希望别人怎样对

待自己那样去对待别人

第四部分  问题与思考 问  题

由于认识上的误区，造成操作上的偏差，有的企业轻视文化，把企业文化视为玩时髦；有的企业虽然重视，但由于思路不清，看不到问题实质，找不到解决办法。

问  题

严格意义上的企业核心价值观普遍缺失  企业精神过于抽象，无法融入企业实践

企业形象塑造没有准确到位，有的甚至根本没有形象塑造

原  因

世界500强企业，每个企业都有自身完备的企业文化。如果说企业把市场摆在首位，企业文化则是企业参与市场竞争最好的利器。

海尔——品牌文化战略 IBM ——抢占制高点 松下——管理哲学 奔驰——质量文化 李嘉诚——华商文化

思  考 研究表明

1企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用

2企业文化在新世纪里将成为决定企业兴衰的关键因素

3对企业长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易漫延，一旦存在，危害极大

4企业文化尽管不容易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩的企业文化

思考之一：企业文化与企业战略，关系如何？

承担的职责 形成的顺序 可替代性

相辅相成，缺一不可

思考之二：制度管理与文化管理，怎样定位？

制度是有限的，而管理是无限的 制度是僵硬的，而员工是灵活的 制度重在约束，而员工重在激励 协同作战，互动互补

企业文化实施

企业文化五要素

企业环境 价值观 英雄

典礼和仪式 传播网络

企业文化分类1：强悍文化（强人）

适用：高风险、快反馈的企业，建筑、化妆品、管理咨询、

证券投资、文体娱乐业

特征：个人英雄、机遇重要、仪式迷信

个人要求：坚强、乐观、强烈进取心、权利欲

群体习惯：衣着、语言、环境与众不同、时尚，同事关系、接待礼仪平淡

缺点：短期行为，流动率高，凝聚力低 文化建立：竞争性、攻击性、创新性 寻找一座大山，然后爬上它 明星型文化 紧密型小圈子 不重视日积月累

遭到失利的人流动率很高

企业文化分类2：工作娱乐并重文化

适用：风险小、反馈快企业，各种销售公司、IT业、中介业

务，关注客户需求

特征：数量重要、群体协作、刺激性活动 个体要求：拼命干、尽情玩、善于交际、敏感

群体习惯：生活习惯标准的中产阶级、小资，同事关系、接待礼仪热情、亲密

缺点：缺乏思考、不周密，不持久

文化建立：关注客户、热情、团结、人本管理 “IBM意味着服务”

集中在顾客及其需求方面 寻找一种需求，然后满足它 数控设备公司 搔腋窝的销售法 猫与辣椒的故事

企业文化分类3：攻坚文化（赌博文化）

适用：风险大、反馈慢的企业，石油开采、航空航天、技术

开发

特征：崇尚未来，权威、技术、逻辑、条理重要，企业例会仪式，决策自上而下

个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不拔

群体习惯：生活保守、道德规范，同事关系、接待礼仪君子之交、良师益友

缺点：官僚、缺乏激情 文化建立：勤奋、精湛

企业文化分类4：过程文化（按部就班）

适用：风险小、反馈慢企业，银行、保险公司、政府机构、公

共事业、医药

特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小事重要，礼仪、等级深严

个人要求：遵纪守时，谨慎周到 群体习惯：保守、细腻、周密、平稳

缺点：过于保守

文化建设：诚实、守信、正直、严紧

CASE：Google公司9大彩色幽默企业文化（略）

企业文化分类5：强力文化与软弱文化

强力文化：企业的文化具有约束力和凝聚力，在经营活动中有清楚而具体的原则和价值观，为每个人共享培育强力文化的办法：

1能够根据顾客需求、竞争条件、战略要求建立连贯和合理的价值观、原则，和实践该标准的创业人及领导人 2对按照该文化进行生产经营的坚定支持

3对组织三大选民（顾客、雇员、股东）真正的关心 4领导连续性、小组规模、稳定成员、地理集中

5当强力文化与战略很好匹配时，是有价值的资产；否则是负担；强力文化很难清除。体现在IBM对抗微软和英特尔的WINDOWS中

弱文化：主要由于亚文化影响，约束力和凝聚力小 强力型企业文化与经营业绩

1在目前专业化程度很高、分工复杂的世界中，分权管理成为必要，没有强大企业文化作为纽带，很难将庞大的企业组织起来，保持目标、行动的一致性

2强力的企业文化，将大型组织的协调容易，降低企业经营管理过程中的交易、代理成本

3强大的企业文化，使员工产生归属感和成就感，充分调动员工的积极性，降低综合人力资源成本（流动性、激励）

4集权管理的公司中，强大的、不合适的企业文化容易形成官僚风气、对市场不敏感，降低企业经营业绩

5分权管理的公司中，部门内的强大文化使企业难以协调统一、独立王国间相互内耗，从而也能降低企业经营业绩 6具有强力文化的公司均有或曾经有过骄人的业绩

7强力文化需要强力的领导力，从而使之傲视一切、难以驾御

企业文化分类6：适应性文化

适应性文化的特征

1组织成员相信组织可以对付任何面临的威胁和机会

2成员们愿意主动来识别问题、评价其影响和解决方案，并实施

3成员们会因为上述活动而得到奖励和鼓励，以及提升各种变革和创新对各利益方（顾客、雇员、股东、供应商、社会）是有益，或至少是无害的

4成员们认识到自身工作任务的变动是适应变革的一部分，其基本就业保障和收入不会受到威胁，除非整体经营状况下降 弱适应文化特征

1经理们避免冒风险而倾向于追随领导者，努力不犯错误来保证自己的职位、利益或钟爱的项目

企业文化分类7：低业绩或不健康文化

1允许有影响力经理实行自治和政治化统治，问题的解决基于掌权领导表面和口头的支持或反对，问题解决依赖于关键领导人的亲自疏通

2对创新和变革的敌意及抵触，存在于曾经取得过成功、大型组织中；如GM、IBM、国有企业

3对人员的提拔关注于对复杂组织的驾御能力和行政处理细节，而不是对企业远景、战略、竞争能力、整合资源的认识

4不将目光转向寻求更好实践的外部，而是关注于内部的问题解决，骄傲自大、近亲繁殖、画地为牢、思想狭窄

改变不健康文化是非常困难的，即使改变一个经理、部门，也容易被组织的其他成员所侵蚀

办法：更新组织机构，宣布新战略，引进新领导人、新技术，开设新工厂，改变地理位置和设立全新机构

企业文化粗略评判（应聘、办事）

1研究物质环境：建筑物、办公环境、薪酬福利、CIS 2公司如何谈论本身文化

强力文化关注价值观念和员工，弱势文化关注业绩

3如何接待

4访问公司员工，检查文件、制度的规范性 5员工如何使用管理时间

6员工职业生涯发展，在一个职位上的时间 7通过文化网络流传的故事

企业文化的形成

企业高级管理人员

新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意/经营思想或一种经营策略

企业经营行为

实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指导的行为方式，进行实际操作

企业经营成果

企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一段时期

企业文化

企业出现企业文化；他包含企业创意思想和经营策略，同时也反映人们实施这些策略的经验体会

常规经营管理与领导艺术差别示意图

常规经营管理

计划、预算：实现既定目标所需详细阶段措施和日程安排的制定；然后进行资源必要配置使经营运行起来 组织、人事安排：为实现计划设置机构，并配置相应人员；明确实施计划的责权关系，为员工行为提供知道方针和程序，设立监察管理的方法措施和体系

常规管理和解决实际问题：监督控制计划实施情况、分析查明出现的差异和变化；进行重新规划并组织力量解决存在的问题

创造企业秩序和某种可预见规律；形成赌金管理体系中稳定持续结果的能动性（对顾客的及时满足、对股东则符合企业预算指标）

领导艺术

方向的确定：创建未来——通常为长远目标；进行实现这些目标所需要的经营策略改革和创新

协调与合作：运用自身言行向一起工作的人士宣传企业发展方向，影响他们的思想观念，使之建立起方向明确、志同道合的工作小组

动员、激励：通过满足员工基本的、但未能实现的欲望，动员激励员工去克服各种小集团利益、官僚习气及资源匮乏形成的难题

创造企业改革，通常为大幅度改革；形成企业有效的改革能动性（顾客需求的产品更新换代，提高企业竞争能力的新型劳资关系

新企业文化远景目标和经营策略形成示意

企业高级领导者具体的行为

重新构建企业体制、企业经营方针政策

身体力行，自身表率并大力宣传迫切需要新型经营方式的原因 倡导、支持其他人士的改革建议

撤换特定的人员或更改特定的人事聘用、选拔标准

以上行为方式的改变，导致经营中的新型经营方式

新经营方式产生成就和业绩

公司企业文化

领导者的行为：才能和艺术

第一类行为：正确区分“基于对市场基本价值的创新行为”和“维持当前良好经营状况所需具体行为”模式的差异

第二类行为：培养员工的企业荣誉感，而禁止管理层任何的骄傲自负情绪；让所有的管理人员直接面对顾客、员工、股东的抱怨，来客观评价企业的工作，而不要认为是羞辱，并形成惯例

任何极端行为都会产生严重的后果，这需要管理才能和艺术

5种要素

经营行为规范逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略 o企业共同价值观念逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略

行为就无法得到坚持和强化

4许多场合要求领导者成为经常见得到并有宽裕时间的人