阿里巴巴的人才管理

阿里巴巴有今天的成就与马云团队中人才的选用育留是息息相关的，那么马云究竟是如何打造团队，建设团队的呢?且听马云语录：

我们在用人方面可概括为：

一是不从竞争对手中挖人，一个企业的价值观体现在点点滴滴上，我们公司从没有回扣。

二是员工随时可以离开公司，我们公司永不留人。

三是请进来的人要对他负责，来之前对他狠一点，来之后对他好一点。

我们公司把80%的MBA开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去，我告诉他们应先学会做人。

唐僧的使命感很好，他的目标就是西天取经，是一个煽动性很强的人，唐僧这样的领导不一定要会说话，慈悲为怀，这样的领导很多企业都有。

明天很残酷，后天很美好。绝大多数的人是看不到后天的阳光的。

企业文化的根源是价值观和使命感，这些东西贴在墙上是口号，记在心中是目标。

唯一不变是你的变化。

公司上下从CEO到普通的员工都有三个代表，代表广大的客户利益，代表广大的员工的利益，代表股东利益。

价值观与工资是阴阳八卦、阴阳调和的两种手段，因此两手都要硬。

我们对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境(人际关系)，二是钱(今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票)，三是个人成长。第三点是非常重要的，公司要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，要很长的一段时间，我们还要做到的是帮助外面刚进来的员工怎样融入我们这个团队。

2001年的时候，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。现在十年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。

必须依赖并关心员工。你的员工，你的团队是唯一能够改变一切的力量。员工是帮助你实现梦想的基础。大企业总是抱怨创新过程中所碰到的问题，它们不知道如何实现目标，原因是它们没有倾听员工的意见。它们把太多的精力花在了股东身上。股东会给你很多意见，但是在执行过程中，他们却会离你而去。股东随时都在改变主意，但是你的员工却总是和你站在一起支持你。我记得2000年和2001年是最艰难的时候，当时只有一群人同我并肩作战，他们就是我的同事。他们说：“马云，未来两年你不用给我发工资，我会和公司一起坚持到最后，因为你尊重我们，因为客户需要我们”。

我给大家讲个笑话吧，要是你认为你的员工都是人才，那么他们就会表现得像个人才，如果你不相信他们的能力，那么他们永远也不会变人才。2000年的时候，在我们筹到五百万美元的资金时，我犯过一次错误。在拥有如此巨额的资金时，我们就开始不断犯错，就是开始尽量寻找并聘请“天才”员工。那些所谓的MBA人才及跨国公司的副总裁等，因为我曾经认为，如果你能拿到MBA，则意味着你一定是个很优秀的人才。但在我们所聘请的此类人才中，确实不尽如人意。因为他们只会不停地跟你谈策略，谈计划。那时，我还只有五百万美元，我记得曾有个营销副总裁跟我说“马云，这是下一年度营销的预算。”我一看，天啊，就问道“什么?要一千两百万美元?我仅有五百万美元。”他却回答我说，“我做的计划从不低于一千万美元!”所以，在聘请员工的时候，应该找最适合的，而不一定非要最“天才”的人才。

在你的公司还不够强大时却想要聘请高端人才，就好比将波音747的引擎放到拖拉机里。即使引擎放得进去，但要知道拖拉机是永远飞不起来的。我的建议就是寻找适当的人才，然后投资在他们身上，这样，只有他们成长起来时，你的公司才会一同成长发展。

我们上市的时候，公司里出了上千名百万富翁。于是我找他们聊天，我问他们，“你认为什么样的人才是成功人士?为什么我们能获得这样的成功呢?为什么我们在20多岁的时候就能成为百万富翁呢?是因为我们特别勤奋吗?”我觉得有太多比我们更勤奋的人。那么你觉得是因为我够聪明?我觉得我不够聪明。我考大学的时候，足足考了三次才被录取。总是不及格，所以我觉得我并不聪明，我也不觉得你比我聪明。

2000年的时候，阿里巴巴请人是非常困难的。只要没什么重大的残疾，我们就用。只要会走路的，我们就用。因为那时，没人相信互联网，没人相信电子商务在中国能行得通。也没人相信会出现互联网。但这些人，因为他们没工作，没有别的想法，所以就选择了阿里巴巴。而那些通过猎头公司请到的MBA人才，他们因为有着很好的背景，所以走出中国开始创业，结果他们失败了。这些从未进入猎头公司视野的人，他们从没想过自己创业，而是选择了阿里巴巴，5年后，我们成功了!为什么呢?因为我们能坚持自己的梦想。我们相信自己的梦想能够实现。无论你的梦想有多大，无论它前进的步伐有多小，只要坚持与它们一起成长，与公司一起成长，梦想总会成真。